Soyons francs! Les objectifs avoués par les entreprises qui mettent en avant l’expérience client sont, le plus souvent, l’augmentation de la satisfaction des clients et leur fidélisation, ainsi que la capacité à se différencier de la concurrence et à disposer d’arguments publicitaires. L’effet positif sur la mobilisation des équipes est également de plus en plus pris en compte. Mais, derrière ces louables et plus ou moins sincères intentions, reconnaissons que c’est d’abord l’impact de l’expérience client sur l’augmentation du chiffre d’affaires et le souci de la rentabilité qui restent les préoccupations principales des entrepreneurs et gestionnaires. C’est normal…et même sain pour la pérennité de l’organisation!
Le problème est que l’impact direct du développement de l’expérience client sur la rentabilité est souvent difficile à mesurer et à prouver. Certains chefs d’entreprise doutent donc de l’intérêt d’allouer trop de budget à ces initiatives.
Quelques études démontrent pourtant clairement l’avantage économique de miser sur l’orientation client.
INIT- Marketing a étudié le lien entre la performance en matière d’expérience client sur la base d’un classement reconnu dans ce domaine (Annual Experience Index de Forrester Research) et la performance financière sur la base d’un indice économique et boursier (S&P 500) de deux groupes d’entreprises.
Les Top 10 « Leaders en Expérience client »
ont surperformé par rapport à l’ensemble du marché avec 35 points de rendement cumulatif
des actions de plus que l’indice économique et boursier (S&P 500).
Les 10 « Derniers en Expérience client »
traînent loin derrière, avec un rendement de 45 points inférieur au marché!
Dans le secteur de l’hôtellerie, une étude réalisée sur 225 hôtels AccorHotels en Europe et 182 en Asie Pacifique a démontré le lien entre la note moyenne d’un hôtel sur TripAdvisor et sa performance.
L’étude conclut que, quand la note moyenne d’un hôtel sur TripAdvisor s’améliore de 10%, le nombre de réservations augmente de 2,2% en Europe et 2,9% en Asie-Pacifique. Gageons que les résultats seraient du même ordre en Amérique du Nord!
Ces études générales sont convaincantes. Mais la réalité se passe au sein de chaque organisation, au niveau de chaque démarche stratégique orientée sur le développement de l’expérience client.
Trop souvent le réflexe est de penser que les initiatives pour améliorer la qualité du produit ou du service nécessitent des ressources supplémentaires : financières, matérielles, humaines. Il est alors utile de réaliser une analyse « coûts / bénéfices », mais qui ne se limite pas à un simple calcul « dépenses supplémentaires / revenus supplémentaires directs ». Les bénéfices sont aussi à plus long terme, parfois intangibles. Le bouche-à-oreille, la réputation, le goût de revenir, la capacité à dépenser plus pendant sa visite, les recommandations sur les réseaux sociaux entrent en ligne de compte, même s’ils sont des bénéfices difficiles à évaluer financièrement.
Miser sur l’expérience client doit être considéré comme un investissement, qui, comme tout investissement, doit se rentabiliser à plus ou moins long terme.
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