Les personnages suivants sont fictifs,
mais toute ressemblance avec des faits réels n’est PAS une pure coïncidence…
Le dilemme de Caroline
Caroline est gestionnaire d’une petite entreprise qui offre des excursions en mer. La saison touristique débute très bien, mais avec tous les postes affichés dans sa région, notre protagoniste est cependant bien préoccupée. Caroline a de très hauts standards de qualité et elle se demande si son niveau d’exigences habituelles pourrait nuire à la fidélisation de ses employés.
D’emblée, j’aimerais rassurer Caroline : nul besoin de choisir entre rétention et performance. En utilisant la technique du feedback en continu (aussi appelée rétroaction en continu) elle pourra résoudre son dilemme et se donner un outil de plus pour poursuivre l’atteinte de ses objectifs.
« Booster » la motivation
Littéralement, le mot feedback signifie « nourrit en retour ». Le feedback doit donc permettre à celui qui le reçoit de se construire et de progresser. Pour sa part, la technique du feedback en continu implique des rétroactions fréquentes, rapides et axées sur des faits. Lorsque le feedback est régulier, celui-ci devient plus fluide et naturel pour celui qui le donne et qui le reçoit.
Même s’ils reçoivent des compliments de leurs collègues ou des clients, certains employés accordent beaucoup plus de poids aux feedbacks positifs provenant du supérieur. La reconnaissance est donc un levier central pour favoriser la rétention.
Le feedback est également un outil de régulation : les employés ont besoin de savoir s’ils avancent dans la bonne direction pour orienter leurs efforts. Évidemment, une rétroaction est plus délicate lorsqu’elle vise un changement de comportement. On parlera alors de rétroaction constructive. Ce type de feedback demande un peu plus de doigté, mais le jeu en vaut la chandelle. Bien réussi, le feedback constructif motive l’employé car il permet de trouver des pistes concrètes pour améliorer sa performance. Voilà pour la théorie. Maintenant, voici deux exemples concrets pour aider Caroline à mettre en pratique cette technique.
Premier exemple: Marie-Soleil est une nouvelle conseillère dont les ventes sont exceptionnelles.
À éviter: Il serait tentant de féliciter Marie-Soleil publiquement en soulignant son chiffre de ventes, mais cela pourrait avoir de nombreux effets pervers. Caroline doit encourager Marie-Soleil à déployer ses talents de conseillère plutôt que de diriger son attention sur les indicateurs de ventes. Il est primordial d’axer la reconnaissance sur la réussite d’un processus (comportements contrôlés par l’employé) plutôt que sur l’atteinte de résultats (tributaires d’un ensemble de facteurs externes). De plus, si elle souhaite aborder l’aspect des performances des ventes, je lui suggèrerais une rétroaction de type collective afin de préserver l’esprit d’équipe et éviter de stimuler la compétition.
À faire: Dès qu’elle en aura l’occasion, Caroline devrait féliciter chaleureusement Marie-Soleil pour ses excellentes habiletés en vente. Pas besoin de prévoir une rencontre formelle, la rétroaction doit être simple, naturelle et rapide. Elle devra être le plus spécifique possible en mentionnant par exemple qu’elle a remarqué comment elle s’y prend pour rassurer les clients craintifs ou encore comment son enthousiasme et sa passion pour la région sont contagieux. L’objectif de la rétroaction en continu est d’offrir de la reconnaissance et de la gratitude, mais on cherche surtout à développer la motivation interne de Marie-Soleil en lui permettant de prendre conscience de ses forces et de ses compétences.
Deuxième exemple: Émilie éprouve beaucoup de difficulté à gérer les plaintes des clients, elle se sent immédiatement attaquée et devient très émotive.
À éviter: Caroline ne doit pas chercher à atténuer ou diluer ses propos en minimisant les difficultés d’Émilie.
À faire: L’intervention de Caroline doit être simple et sincère, sinon cela nuira à sa crédibilité. Je suggère à Caroline d’utiliser la technique du « feedforward ». Cette technique de coaching consiste à prendre quelques minutes en privé avec l’employé suivant un incident. Plutôt que d’expliquer à Émilie ce qu’elle « aurait dû faire », on met l’emphase sur ce qu’elle « pourrait faire » la prochaine fois. L’idée est d’outiller Émilie face à l’avenir plutôt que de la sermonner, cette technique est donc plus positive et surtout moins menaçante.
Idéalement, Caroline ne doit pas fournir de conseil ni de réponse « toute prête », elle guidera plutôt Émilie en l’incitant à développer son autonomie et ses propres outils. Ce type de coaching a comme effet reconnu de renforcer la motivation interne.
Finalement, le feedback en continu doit fonctionner de manière circulaire: Caroline émet un feedback à un employé mais elle doit aussi recueillir du feedback de celui-ci suite à son intervention. Elle devra être très attentive face aux réactions de l’employé et porter attention au langage non-verbal.
À tous les gestionnaires qui, comme Caroline, souhaitent un environnement de travail sain et motivant, je vous suggère de faire preuve de bon jugement et de dosage. La motivation croît avec l’usage du feedback, mais il ne faut pas en abuser pour éviter l’épuisement des troupes.
Sources :
BDC. 10 façons de fournir à vos employés une rétroaction constructive
Letartre, Martine. Accroître le leadership de ses employés, La Presse +, 14 octobre 2015.
Teasdale, Chantal. Le feedback constructif, publié dans le quotidien La Presse le 19 mars 2005 et republié sur le site de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Pozen, Robert C. The Delicate Art of Giving Feedback, Harvard Business Review, 18 mars 2013.
Consultez nos articles récents
