Spécialisée dans les activités de tourisme d’aventure thérapeutiques pour les jeunes atteints du cancer, la fondation Sur la pointe des pieds a dû revoir toute sa politique de ressources humaines pour mieux conserver sa main-d’œuvre.
Fondé officiellement en 2000, l’organisme de Chicoutimi Sur la pointe des pieds a longtemps tenu « dans la tête d’une seule personne » et l’organisation fonctionnait seulement avec une équipe de deux employés, explique son directeur général Jean-Charles Fortin. Mais, au fil du temps, l’organisme a augmenté le volume de ses activités, ce qui a exigé une augmentation des effectifs.
Aujourd’hui, Sur la pointe des pieds compte quatre employés à temps plein, un à temps partiel, trois saisonniers et une centaine de bénévoles qui organisent des expéditions pour les jeunes atteints de cancer ou en rémission au Québec et au Canada, ainsi que des activités de collectes de fonds.
Identifier les facteurs de mobilisation et de rétention
Pour faire face à cette croissance, la direction et son conseil d’administration ont décidé de structurer leurs activités en consignant leurs façons de faire dans un cahier des charges.
« En systématisant les tâches et les processus, nous avons cru bon de faire de même avec les conditions de travail et de rémunération. Mais cet exercice de standardisation a malheureusement eu pour effet de démobiliser les employés. Certains ont même choisi de quitter l’organisation. »
– Jean-Charles Fortin, Directeur général
Pour remédier à ce problème, le conseil d’administration a créé un comité de mobilisation des ressources humaines, composé de membres du CA et de la direction ainsi que d’employés. « Cette instance temporaire nous a permis, entre 2016 et 2018, d’identifier les facteurs qui favorisent la rétention et ceux qui, au contraire, risquent de démobiliser les employés. » L’organisme a alors testé différentes formules, notamment quant à la rémunération des employés.
Flexibilité et personnalisation
Dans un contexte où une partie des effectifs partent en expédition pour des périodes allant jusqu’à 12 jours consécutifs, ils ont réalisé que de recourir au modèle traditionnel de rémunération (temps et demi au-delà de X heures, banques d’heures cumulées et autres) engendrait iniquités et frustrations. Après plusieurs essais-erreurs, l’organisation a finalement opté pour un salaire annuel assorti d’une flexibilité des conditions de travail.
« D’un côté, nous avons bonifié la rémunération de façon significative et, de l’autre, le conseil d’administration m’a donné la latitude nécessaire pour m’assurer que les employés soient heureux. Cette approche plus personnalisée permet à chacun de trouver son compte. »
– Jean-Charles Fortin, Directeur général
Par exemple, les employés bénéficient d’horaires flexibles, adaptés en fonction de leurs tâches. Ainsi, contrairement au personnel à la réception, les chargés de projet n’ont pas besoin d’être au bureau de 9 à 5 du lundi au vendredi lorsqu’ils ne sont pas en expédition. En contrepartie, ils doivent souvent organiser des événements le soir et la fin de semaine, et être disponibles pour gérer le matériel au début et à la fin de chaque expédition.
De plus, le télétravail est encouragé. L’organisme s’est d’ailleurs doté d’un serveur permettant d’accéder à tous les documents à distance.
Toutefois, Jean-Charles Fortin continue de tenir un registre sur des heures effectuées, mais surtout pour calculer le temps consacré à chaque projet. « Et si jamais un objectif ne s’avère pas réaliste en cours de projet, on l’ajuste », ajoute-t-il.
Évaluer le rendement ensemble de façon qualitative
La façon d’évaluer le rendement a également été modifiée. « Aujourd’hui, je gère mes équipes en fonction d’objectifs, de livrables et de respect des échéances, dit Jean-Charles Fortin. Ces objectifs sont personnalisés en fonction des tâches de chacun. »
Ainsi, à la fin de chaque année, patron et employés doivent remplir une « fiche d’appréciation » afin d’évaluer le travail fait pour chacune des tâches liées au poste. Le supérieur est évalué au même moment par ces employés! « On se rencontre ensuite pour comparer nos réponses et discuter des points forts et des choses à améliorer », explique le directeur général. Ce processus permet, pour chaque travailleur, d’établir une liste d’objectifs personnalisés et d’identifier les moyens de mesurer ses progrès et d’améliorer ses compétences. Plusieurs rencontres de suivis accompagnent ces progrès en cours d’année.
D’autres mesures contribuent à améliorer les conditions de travail des employés. Par exemple, en période de pointe, la fondation fait appel à des entreprises de la région pour collaborer à la gestion du matériel d’expédition : préparation, réparation, nettoyage et rangement. Aussi, toute l’équipe est mise à contribution pour définir les objectifs stratégiques de l’organisme.
« Depuis ces changements, c’est le jour et la nuit dans l’organisation. Cela se voit dans l’attitude des employés, leur motivation et la qualité du travail qu’ils rendent. »
– Jean-Charles Fortin, Directeur général
Pour le directeur général, la clé du succès réside donc dans une meilleure écoute des employés et une personnalisation des conditions de travail basée sur les besoins qu’ils ont eux-mêmes exprimés et non pas sur ce que la direction pense qui est le mieux pour eux.
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