Depuis plus de 20 ans, les écoles de gestion vantent les mérites du leader-coach ; celui qui sait mettre en avant les compétences de ses collaborateurs, qui pose des questions puissantes qui font cheminer les employés et qui offre une rétroaction à la fois constructive et mobilisatrice. Le leader-coach prépare sa relève, suscite l’engagement de ses collaborateurs parce qu’il transmet l’information et met à profit l’intelligence collective.
Le leader-coach part en vacances sans trop de stress. Il sait que les membres de son équipe sont capables de réfléchir ensemble et de prendre les bonnes décisions parce que tout au long de l’année, il leur a donné des occasions de prouver qu’ils étaient dignes de confiance, en leur laissant suffisamment de latitude, de pouvoir d’action, et en testant leur responsabilité.
Le leader-coach réussit à occuper son temps à 80 % en investissant dans ses ressources et à 20 % en répondant lui-même de dossiers techniques, opérationnels et stratégiques.
Le leader-coach est un chef d’orchestre, un coach derrière le banc. Il n’est pas le premier violon ou le capitaine de l’équipe sur le terrain.
Sachant tout cela, dans un monde où les entreprises comptent de plus en plus de gestionnaires, où certaines flirtent avec les principes de gestion basée sur la confiance et de type libérée, comment le professionnel et chef d’équipe arrive-t-il à faire le deuil qu’implique le fait de dire oui au mariage avec le métier de gestionnaire expert ?
1 – Savoir dans quoi on s’embarque
Lorsque l’on est sollicité ou que l’on réfléchit à la possibilité d’accepter un poste de leader d’équipe (peu importe le niveau hiérarchique), il est primordial de prendre conscience qu’il s’agit d’un nouveau métier. Il est illusoire de penser que dans le contexte où vous vivrez votre expérience de leader, vous pourrez simplement être l’expert auquel vos collaborateurs vont se référer. Plus vous évoluerez en gestion, plus votre expertise professionnelle sera désuète. Vous devrez donc apprendre à être un leader d’équipe et à agir comme tel en misant sur de nouvelles compétences.
2 – Apprendre un nouveau métier
« On dirige comme on est », écrivait Laurent Lapierre. Il est donc important d’établir un plan de développement et de prendre en charge sa mise en œuvre. Certes, votre employeur peut participer financièrement ou vous donner du temps afin de vous permettre d’apprendre votre nouveau métier, mais au bout du compte, c’est vous qui procéderez à l’évolution de vos compétences pour d’abord faire le deuil de votre métier d’avant et expérimenter les compétences du leader d’équipe qui doit apprendre à développer les talents au quotidien, ce qui implique de passer plus de 50 % du temps à apprendre à déléguer plutôt qu’à faire les choses soi-même.
3 – Développer de nouvelles habitudes
Quels sont les rituels du leader d’équipe ? Comment prendre le temps pour gagner du temps ? Ainsi que je le mentionnais dans un article publié sur le site de Revue Gestion (HEC-Montréal) (https://www.revuegestion.ca/sauvez-du-temps-grace-aux-rencontres-hebdomadaires), instaurer un rituel de rencontres individuelles et d’équipe « formelles » à votre agenda avec vos collaborateurs vous permettra d’une part de suivre l’évolution des dossiers en cours et de recadrer au besoin, et d’autre part de clarifier vos attentes, déléguer et développer les compétences de chacun.
Vous apprendrez ainsi à influencer vos collaborateurs et plus vous investirez en eux, plus votre équipe sera forte et performante. Vous réussirez davantage en ayant des collaborateurs engagés, puisque cela favorisera l’attraction et la fidélisation des employés au sein de votre équipe.
4 – Découvrir comment être utile autrement qu’avec son expertise
Bon nombre de leaders experts qui évoluent vers un leadership de type « coach » ont l’impression qu’ils n’ont plus rien à faire ou qu’ils sont moins utiles qu’avant. C’est un sentiment normal dans la transition. Plus vous accepterez de persévérer, plus vous trouverez votre gratification en constatant l’influence que vous avez sur vos collaborateurs, en les observant se responsabiliser et oser sortir de leur zone de confort pour régler une situation ou pour prendre en charge un projet.
5 – Se faire confiance pour faire confiance aux autres
Vous serez vous-même en évolution. Faites preuve d’humilité et de vulnérabilité dans ce processus. Vos collaborateurs y verront un leader confiant qui gère en donnant l’exemple. En vous voyant sortir de votre zone de confort pour évoluer dans votre propre développement, vos collaborateurs auront envie d’en faire autant.
Dites-leur quand vous êtes à l’aise de les laisser s’occuper d’une partie ou de l’entièreté d’un projet. Demandez-leur des suivis plus serrés en leur expliquant que ces suivis leur serviront autant qu’à vous. Ensemble, vous développerez votre confiance en vous dans cette nouvelle façon d’être et d’agir et par conséquent, votre confiance mutuelle.
6 – Apprendre à déléguer
Vous serez toujours responsable du « quoi ». Les règles, les procédures, les objectifs, les échéanciers, le cadre dans lequel doivent s’effectuer les tâches, c’est votre carré de sable. Le leader expert se mêle aussi très souvent du « comment ». C’est un apprentissage de demander à votre collaborateur comment il entend opérer, d’ajuster son plan après l’avoir questionné sur les raisons de cette façon de faire au lieu de lui dire directement de quelle manière procéder, comme le ferait l’expert qui « sait » comment faire plutôt que de montrer à l’autre comment s’y prendre.
C’est ce que l’on appelle faire du développement durable en investissant dans ses collaborateurs plutôt qu’en dépensant et en créant une forme de dépendance à soi et à son expertise.
7 – Accepter de prendre des risques
Comme dans toutes les évolutions ou les transformations, vous devrez vous assurer d’être à l’aise dans l’inconfort. Vous devrez prendre le risque de déplaire temporairement à certains qui voudraient que vous leur proposiez une solution facile lorsqu’ils vous posent une question « technique ». Vous devrez également affronter ceux qui vous diront que vous êtes payé pour fournir des réponses. Vous devrez trouver comment leur expliquer que vous avez choisi d’investir en eux plutôt que de les confiner à un rôle d’exécutants. Vous devrez faire confiance à l’intelligence individuelle et collective de certains de vos collaborateurs très performants de même qu’à celle des gens avec qui il est plus difficile d’interagir.
C’est la somme de ces efforts qui vous permettra d’apprécier le plein potentiel de votre leadership et de décupler la performance et le bien-être de votre équipe.
